التنظيم في المؤسسة و الهيكل التنظيمي بالتفصيل

يعتبر التنظيم في عصرنا الحالي سر النجاح لمنظمات الأعمال بغض النظر عن طبيعة عمل هذه المنظمات سواء كانت خدماتية أو منظمات ربحية .فهو العمود الفقري للمنظمة و هو الذي يستطيع أن يوصل المنظمة نحو تحقيق أهدافها الموجودة مع بقية العناصر الإدارية .

و منه يمكن تعريف التنظيم على أنه عملية إدارية تهتم بجميع المهام و الأنشطة المراد القيام بها في وظائف أو أقسام و تحديد السلطات و الصلاحيات و التنسيق بين الأنشطة و الأقسام من اجل تحقيق الأهداف مع حل المشاكل و الخلافات التي تواجه كافة الأنشطة و الأقسام من خلال أفراد التنظيم بشكل عام.

يعرف سبيغل-لونسبورغ التنظيم بأنه: العلاقة الإنسانية بين العوامل المختلفة في المؤسسة .

كما يعرفه ألان ثيتارت على أنه : هو الذي يمكننا من تحديد المهام المراد القيام بها ،و تجميعها و إقامة علاقات السلطة و التعاون و الاتصال التي تمكن من توحيد الأفراد فيما بينهم و إقامة وحدات الإسناد التي تمكن المسؤولين من الحصول على الخبرات المكملة.







تلقى دراسة التنظيم منذ أوائل هذا القرن اهتماما متزايدا من الدارسين و الممارسين في ميادين عملية متعددة . و ذلك لما للتنظيم من أثار اقتصادية و اجتماعية و حضارية تنعكس على مصادر و طرق خلق و إشباع الحاجات الإنسانية و أصبح التنظيم موضع اهتمام علماء الإدارة فقد وجدوا فيه الأداة التي يستطيعون بها مواجهة التوسع في تطبيق التخصص في الأعمال .ذلك التخصص الذي أصبح السمة المميزة للمنظمات المتراكبة و الوسيلة التي يستطيعون بها تحقيق الاتصال بين الملاك و منظماتهم ، ذلك الاتصال ضروري للربط بين الملكية و الإدارة و العملية التي تتكامل بها الجهود الإنسانية المستخدمة تلك الجهود المتفاوتة المستوى و المختلفة الدوافع و الإطار الذي يستخدمونه لتحقيق تفاعل العلاقات ، ذلك التفاعل ضروري لخلق و تنمية التعاون الجماعي لبلوغ الغايات المحددة .

و للتدليل على أهمية التنظيم يمكن ان نستعرض من بعض المقتطفات التاريخية لعدد من الكتاب في هذا الميدان :

فيقول ديمر : من بين مصادر تحقيق للوفورات الاقتصادية لا يوجد مصدر الوفورات أعظم من استخدام التنظيم الفعال لأنه الوسيلة القادرة على استغلال الطاقات الإنسانية .

أما فوليت فيقول : لا يمكننا أن نتنبأ الآن بمدى التغيرات التي يمكن أن يحدثها التغير في التنظيم الداخلي على السياسات الإدارية للمنظمات .

و يقول بريسكو : ان أهم الدعائم التي تقوم عليها المنظمات الأعمال هي رأس المال و التنظيم و لكن التنظيم هو الدعامة الأعظم أهمية في كل الأحوال .

و أخيرا يبرز كارينجي أهمية التنظيم فيقول : خذ من كل منشاتنا الصناعية و كل منشاتنا التجارية و كل طرق مواصلاتنا و كل أموالنا و اترك لنا التنظيم و خلال سنوات أربع سوف نكون قادرين على استعادتها جميعا.






تزداد أهمية التنظيم بازدياد المشاكل و تعقدها و يكبر بحجم المؤسسة و ضخامة عدد العاملين و تنوع أنشطتها ، لذلك نجد أن التنظيم يبين الجهود البشرية لتحقيق أهداف المؤسسة بأقل تكاليف و الجهد و الوقت و بأقصى كفاية ممكنة و أهداف التنظيم لدينا هي:

1 -تقسيم العمل : و ذلك بإسناد عمل معين لكل فرد حتى يحصر و يركز اهتمامه في أدائه دون غيره.

2-التنسيق و التعاون : من أهم أهداف التنظيم تحقيق التوافق و تكامل الجهود الإنسانية كما انه يساعد على تنسيق الخبرات المتوفرة و تقنياتها و المحافظة عليها .

3-التسيير التلقائي:إن التنظيم الجيد هو الذي يحتاج إلى أقل قدر من التدخل لإحداث تفاعل في العلاقات القائمة،كما أن الهدف الأول للمسير هو أن يوفر للعلاقات التنظيمية المرونة و الفعالية التي تجعل جهود الأفراد تتدفق نحو الهدف العام بطريقة تلقائية.

4-تنمية الفاعلية الفردية : يقول كوك: أن أعظم أهداف التنظيم بل هدفه الأكبر هو توفير الظروف الملائمة لكل فرد في التنظيم لكي يبذل في العمل أقصى ما يستطيع.

5- سهولة القيادة : إن من أهم أهداف التنظيم أيضا هو تكوين جماعات متناسقة كما يقول دينسون :جماعات متناسقة تسمح لأعضائها بالاستجابة الطوعية للقيادة ،بشرط أن يوفر التنظيم القيادة في كل مركز فيه.

6-البقاء:إن بقاء المنظمة من الأهداف الجوهرية للتنظيم الجيد ،حيث يتم تجنيد جهود الأفراد من اجل الظروف المناسبة لبقائها .

7- تحقيق الاستقرار : لابد أن يعمل التنظيم على تحقيق الاستقرار لأنشطة المنظمة فتخطيط الهياكل التنظيمية و تحديد العلاقات و كذلك وسائل اتخاذ القرارات لابد ان تعمل على تدنئة المخاطر،و رغم ذلك فقد يكون من المناسب توفير بعض المسموحات لمواجهة التغيير السريع و كذلك المخاطر المحسوبة .

8-التفاعل أو المشاركة أو التعامل : ترتبط عمليات المشاركة أو التفاعل أو التداخل بالجهود الجماعية ،فيتداخل و يتفاعل الأفراد فيما بينهم من خلال الديناميكية التي يوفرها الهيكل الرسمي للتنظيم ،و التنظيم الفعال لابد أن يوفر أيضا الصروف أو التداخل في العلاقات غير الرسمية للأفراد .

9-يعتبر التنظيم من أهم أساليب التدريب كونه يعمل على إظهار مواهب الأفراد و تنمية معلوماتهم بما يؤهلهم لشغل الوظائف في المستويات العليا بالهيكل التنظيمي.





سنتطرق إلى بعض مبادئ التنظيم المتفق عليها و التي تثبت صحتها بصفة عامة ،و يمكن النظر إليها كمعيار للتنظيم الجيد و السليم ،وتتمثل هذه المبادئ فيما يلي:

1-مبدأ ضرورة التنظيم :أي ضرورة تقسيم العمل و الواجبات بين الأفراد مع تفوض السلطة لذلك .

2-مبدأ تحديد الهدف: يجب أن يتم تحديد الأهداف التي تسعى إليها المنظمة و كذلك التمسك به .لأن الأهداف هي التي تبين الواجبات المطلوب تنفيذها و بذلك تحديد المسؤوليات التنظيمية . إن تحديد الأهداف يؤدي إلى تنمية الخطط و تركيز الجهود و توجيه التنظيم نحو النهايات المطلوبة .

3-مبدأ وحدة الهدف:أي يجب أن تكون أهداف كل جزء من التنظيم متفق مع الهدف النهائي للتنظيم ككل .

4- مبدأ الكفاءة :أي تحقيق أهداف المؤسسة بفعالية و بواسطة الأفراد العاملين بها بأقل التكاليف الممكنة .

5-مبدأ تقسيم العمل :إذ يجب تقسيم العمل إلى أبسط العناصر المكونة له .وذلك حتى يمكن التعرف على تحقيق وفورات التخصيص بأنواعها .

6-مبدأ التحديد الوظيفي :يجب تحديد النتائج المتوقعة و الأنشطة المطلوب القيام بها والسلطة التنظيمية المفوضة لكل وحدة تنظيمية .وكذا العلاقة بين السلطة و الوحدات الأخرى و هذا من أجل الزيادة في إمكانية مساهمة الأفراد المسؤولين و تحقيق أهداف المؤسسة.

7-مبدأ الوظائف: أي يجب بناء التنظيم على الوظائف و الأعمال المطلوب القيام بها و ليس على الأشخاص ،حتى يكون التنظيم موضوعيا .

8- مبدأ زيادة العلاقات التنظيمية : و هذا بزيادة الأفراد أو الوحدات التنظيمية لدى هيكل التنظيم .

9- مبدأ التدرج: كلما زاد وضوح خط السلطة من قمة إدارة المؤسسة إلى كل مرؤوس كلما زادت فاعلية عمليتي اتخاذ القرارات و الاتصال التنظيمي .

11-مبدأ التفويض :أي يجب أن تكون السلطة المفوضة للفرد كافية لضمان قدرته على تحقيق النتائج المتوقعة منه.

12-مبدأ المسؤولية :أي يجب أن يكون مسؤولا عن الأنشطة التنظيمية الخاصة بمرؤوسيه .فالمسؤولية لا تفوض.

13-مبدأ تساوي السلطة و المسؤولية: يجب التساوي بين السلطة كحق إصدار الأوامر و اتخاذ القرارات و المسؤولية كالتزام بانجاز المهمة الموكلة و المحددة .لان السلطة ضرورية لانجاز المسؤولية.

14- مبدأ وحدة الرئاسة :أي أن الفرد يكون مرؤوسا لسيد واحد .

(10)

15-مبدأ مستوى السلطة : إن المحافظة على تفويض السلطة يستلزم قيام المسير باتخاذ القرارات التي تدخل في نطاق سلطته و عدم رفعها الى المستويات العليا في الهيكل التنظيمي .

16-مبدأ المسؤولية الثانية :أي أن الفرد يمكن له تحقيق أفضل النتائج في العمل إذا أثبتت عليه مسؤولية تكلفة عمل محدد لفترة معينة.

17-مبدأ مسالك الإشراف المحدد :بالنسبة لأي مؤسسة ينبغي أن ترتبط الوحدات التنظيمية المختلفة بواسطة مسالك إشرافية محددة تحديدا واضحا.

18- مبدأ ديناميكية التنظيم : أي أن التنظيم يسمح بمقابلة التغيرات في المؤسسة و

تعديلها مما يؤدي إلى نموه و استمراره .




خامسا : عناصر التنظيم



تعتبر هذه العناصر بمثابة الأساس له .و بدونها يفقد توازنه و لا يمكن بلوغ الهدف المنشود و تتمثل هذه العناصر في:

1-تحديد أعمال وواجبات المؤسسة و تصنيف الأعمال التي تقوم بها في مجموعة أو مجموعات منافسة .

2-تحديد الإدارات و الأقسام التي تكون هيكل التنظيم الإداري للمؤسسة اللازمة لتحقيق أهدافها و توضيح ذلك على خارطة تنظيمية .

3-تحديد اختصاصات هذه الإدارات و الأقسام و تحديد سلطتها و مسؤولياتها و العلاقات بينها.

4-تحديد عدد الوظائف و الموظفين اللازمين لحاجة العمل للمؤسسة و المؤهلات و الشروط الواجب توافرها فيهم .

5-تحديد اختصاصات و سلطات و سلطات و مسؤوليات هؤلاء الموظفين و توضيح العلاقة بينهم .

6-وضع لوائح العمل التنظيمية مثل:لائحة الموظفين .اللائحة المالية و لائحة التخزين.


7-الدراسة المستمرة و تتبع تنظيم المؤسسة و تعديل هذا التنظيم بما يكفل التقدم المستمر



لقد أخذ التنظيم قسطا وفيرا من اهتمام الباحثين و الإداريين في الميدان النظري إلا انه في مجال التطبيق قد تنشا مشاكل كثيرة يرجع سببها إلى :

1-عدم مجارات التنظيم للتغير : و هذا بإهمال التنظيم للمتغيرات الجوهرية الداخلية و الخارجية .الأمر الذي يؤدي إلى عدم القيام بدوره و المتمثل في تحقيق الأهداف للمؤسسة .لذلك فان مراجعة التنظيم و إحداث التغيرات الضرورية به أمر تستوجبه الطبيعة الديناميكية للظروف التي يعيشها و يعمل في ظلها .

2-عدم الوضوح لتبين العلاقات الإدارية :و تظهر هذه المشكلة بوضوح عندما يتضمن للهيكل التنظيمي مزيجا من علاقات السلطة دون توضيح دقيق و محدد لمجالاتها و لمسؤولية نطاقها.الأمر الذي يترتب عليه احتكاك و التضارب و تسيب المسؤولية .

3-عدم كفاءة التنظيم :وهذا راجع إما للمغالاة في التفويض مما يؤدي لدفع القرارات في المستويات الدنيا حيث لا تتوفر الكفاءات لذلك أو المغالاة في تجنب التفويض و هذا راجع لعدة أسباب منها عدم الثقة في المرؤوسين ،خوف المسيرين من إعطاء فرصة التدريب على اتخاذ القرارات لغيرهم.

4-اختلاف التكافؤ بين المسؤولية و السلطة : من الأمور المقررة للتنظيم السليم تكافؤ السلطة و المسؤولية و يعني هذا أن تكون السلطة على شكل منظم ،بحيث يتماشى مقدارها و حدودها مع مقدار و حدود المسؤولية .

5-تعدد الرئاسات :من مبادئ التنظيم وحدة الجهة الآمرة ،إلا انه في كثير من الأحيان يورد التنظيم في هيكله علاقات كثيرة للسلطات الوظيفية و يواجه بالتالي مشكلة التعدد الرئاسي لذلك يجب تضييق نطاق هذه السلطات بقدر الإمكان مع التعريف الدقيق لمضمونها.

6-المغالاة في تطبيق أساليب التنظيم:و تتخذ هذه الظاهرة أشكالا عديدة منها المغالاة في توظيف الوظائف بتفاصيلها الفرعية مما لا يترك مجالا للحركة في الظروف الطارئة ،هناك أيضا كثرة المستويات الإشرافية بين قمة التنظيم و قاعدته.




إن البنية التنظيمية تتوقف على نوع العلاقات داخل المؤسسة التي تخص توزيع السلطة *عموديا * و تقسيم العمل أفقيا ، إلا أن هناك من أضاف إلى العنصرين السابقين قنوات الاتصال التي يتم تدفق المعلومات من خلالها .

حيث يعرف أوبرت كريي الهيكلة التنظيمية على أنها : وصل العلاقات بين مختلف الوحدات التنظيمية فيما بينها عن طريق العلاقات التسلسلية الموجودة بين الرؤساء و مختلف المستويات التي يتواجد فيها المرؤوسين.

بينما الفراد شاندلر يعرفها بأنها: متعددة الأبعاد و لها مظهرين فهي تحتوي على القنوات التسلسلية و الاتصالات بين المستويات المختلفة و الإطارات الإدارية من جهة و تحمل المعلومات المتدفقة عبر هذه القنوات من جهة أخرى .

أما كونتز و ادونال فيعرفانها على أنها : تجميع الأنشطة الضرورية لتحقيق أهداف المؤسسة و إسناد كل مجموعة من مجموعات النشاط إلى مدير يتمتع بالسلطة اللازمة لأداء هذا النشاط .




و بالتالي فالهيكل التنظيمي يحدد تقسيم الأعمال بين العاملين و قنوات التنسيق الرسمية و تسلسل القيادة. فالهيكل التنظيمي يُنظم العلاقات داخل المؤسسة و يحدد المسئوليات.



ثانيا :أنواع الهياكل التنظيمية

يوجد ثلاث أنواع رئيسية للهياكل التنظيمية:





1-الهيكل الوظيفي functionel structure

و فيه تتم تجميع كل تخصص وظيفي في إدارة واحدة فيكون هناك إدارة مالية واحدة و إدارة هندسية واحدة و إدارة مخازن واحدة و إدارة صيانة واحدة. يعيب هذا النظام قلة المرونة و سوء العلاقة بين التخصصات المختلفة و طول الهرم الوظيفي بمعنى أن مستويات الإدارة كثيرة. ميزة هذا النظام هو أنه اقتصادي لأننا لا نحتاج لأكثر من مخزن و أكثر من ورشة ….بل كل شيء مركزي. كذلك يستفيد كل موظف من خبرات زملائه في نفس التخصص لأنهم يعملون في نفس الإدارة أو القطاع



2-الهيكل القطاعي Structure divisional

وفية يتم تجميع العاملين المختصين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد. مثال: مصنع ينتج منتجين أو له مصنعين ا و ب يتم تقسيم الشركة إلى قطاعين أ و ب و كل قطاع يتبعه كل خدماته – تقريبا- من إنتاج و صيانة و مالي ومخازن….لاحظ أنه مع استخدام هذا النظام فإنه قد يتم أحيانا الإبقاء على بعض الإدارات مركزية مثل إدارة الموارد البشرية.






(16)







كذلك يمكن ان يكون الهيكل القطاعي مقسما بناء على المناطق الجغرافية



3-الهيكل المصفوفي Structure matrix

وفيه يتم تقسيم العاملين حسب الوظائف في هيكل وظائفي و كذلك يتم اختيار مسئول عن كل منتج بحيث يكون أيضا مديرا لعاملين في وظائف مختلفة. بالطبع في هذه الحالة قد يكون للموظف رئيسان. مثال: مصنع ينتج منتج أ و ب فيعين مسئول ذو مستوى عالى عن المنتج أ وآخر عن المنتج ب و هذا المسئول يتبعه عاملين من إدارات مختلفة و كل منهم له رئيس آخر في أدارته. عيب هذا النظام هو صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للعاملين الذين يتبعون رئيسين ولكنه يتميز بجمع الكثير من مميزات كلا من التنظيم الوظائفي و القطاعي




















ثالثا :أسس اختيار النظام المناسب

فككل شيء في الإدارة كل نظام له ما يميزه و له كذلك نقاط ضعف. فكيف نختار النظام المناسب؟ يتوقف ذلك على أربعة أشياءأساسية

1ً: طبيعة المتغيرات المؤثرة على المنظمة Environment

2: الاستراتيجية Strategy

3ً: حجم المؤسسة Size

4: طبيعة العمل Technology

فمثلا إن كانت متغيرات السوق سريعة جدا فمعنى هذا أننا في حاجة إلى مرونة أكثر مما يحبذ الهيكل القطاعي. إن كانت طبيعة العمل بسيطة و مكررة فقد يكون الهيكل الوظائفي أفضل. إن كانت استراتيجية المؤسسة تركز على التميز و بالتالي تشجع الإبداع فتكون المرونة عامل أساسي و بالتالي يفضل الهيكل القطاعي. إذا كان حجم المؤسسة كبير فإنها تحتاج إلى قدر من الرسمية في التعامل و في نفس الوقت تحتاج إلى المرونة التي تمكنها من المنافسة مع الشركات الأصغر حجما. قد يحدث أن تتعارض هذه المحددات الأربعة و هذا يحتاج بعض الفكر لاختيار الهيكل المناسب. أما بالنسبة للهيكل المصفوفي فتظهر أهميته في الشركات الكبيرة التي تعمل في أكثر من منطقة في العالم أو تنتج العديد من المنتجات






رابعا: بعض خصائص الهياكل التنظيمية

1-الهيكل الطويل و القصير
tall stucture and flat structure

1.1-هيكل تنظيمي طويل و هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي طويل (من الناحية الرأسية) بمعنى أن عدد طبقات المديرين كثيرة. طول الهيكل يجعل عملية اتخاذ القرارات بطيئة

1.2-.هيكل تنظيمي قصير : و هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي قصير (من الناحية الرأسية) بمعنى أن عدد طبقات المديرين قليلة. هذا الهيكل يعطي مسئوليات و تفويض أكثر للمديرين مما يزيد من سرعة اتخاذ القرارات. في الوقت نفسه فإن كل مدير يكون مسئولا عن عدد أكبر من المرؤوسين

2-المركزية و اللامركزية
décentralisation and centralisation

المركزية تعني أن السلطات مركزة لدى جهة معينة في المؤسسة. بمعنى أن السلطات المخولة للعاملين قليلة و القرارات دائما تحتاج مديراً ذا مستوى رفيع لاعتمادها. مثال ذلك أن يكون سلطة اعتماد طلب شراء قيمته ضئيلة هي اختصاص رئيس الشركة. المركزية تجعل القرارات بطيئة و لكنها تجعل الرقابة أفضل. غالباً ما يوجد هذا النوع في الهيكل الوظائفي

اللامركزية تعني أن السلطات موزعة على جميع مستويات الهيكل التنظيمي. بمعنى أن كل طبقة من المديرين لديها صلاحيات كبيرة. مثال ذلك أن يكون كل مدير له ميزانية محددة و لكنه يتحكم فيها بما يراه مناسبا . اللامركزية تجعل القرارات سريعة و لكنها تجعل الرقابة أقل شدة. غالبا ما يوجد هذا النوع في الهيكل القطاعي

3-الرسمية
Formalization

الرسمية تعني أن هناك قواعد دقيقة لكل عمل و الحرية المعطاة للعاملين قليلة. الرسمية تكون هامة في المؤسسات كبيرة الحجم حتى يمكن التحكم في المؤسسة و لكن هذا يجعل القرارات بطيئة و يقلل من القدرة على الإبداع

(19)



4-الهيكل الميكانيكي و الحيوي
Mechanistic and Organic structures

5-الهيكل الميكانيكي (الآلي) هو هيكل قليل المرونة و لكن الرقابة فيه أكثر. هذا الهيكل يفضل في حالة استقرار المؤثرات الخارجية و في الأعمال التي تكرر بدون تغيير. يتسم الهيكل الميكانيكي بالرسمية والمركزية و طول الهرم الوظيفي

6-الهيكل الحيوي (العضوي) هو هيكل يتسم بالكثير من المرونة و اللامركزية و لكن ذلك بالطبع يقلل من الرقابة. هذا النوع يفضّل في حالة تغير المؤثرات الخارجية بسرعة ، وكذلك في حالة الشركات التي ترغب في أن تكون خدماتها أو منتجاتها متميزة. يتسم هذا الهيكل باللامركزية و اللارسمية و قصر الهرم الوظيفي












يبني هيكل التنظيم الإداري على الأسس والمبادئ العلمية التالية :

• التسلسل الهرمي : أي وجود رئيس واحد لكل مرؤوس وذلك لتفادي تضارب الصلاحيات بين الموظفين .

• المرونة : حيث يتم الفصل بين الوظيفة والشخص الذي يشغلها . فقد تتطلب إحدى الوظائف اكثر من شخص اولا تستدعي وظيفة شخصا للعمل وقتا كاملا .

• التخصص : بالفصل بين وظائف النشاطات المختلفة ليقوم كل شخص بأعمال ذات طبيعة واحدة .

• تفويض السلطة : بتفويض الرئيس بعض سلطاته لمروؤسيه حتى يجعل وقته اكثر إنتاجيه بالتخلص من الأعمال الروتينية .

• وقد يظهر مخطط التنظيم الاداري المستويات الإدارية التالية :

o دائرة ويرئسها مدير
o قسم ويرئسه رئيس
o شعبة ويرئسها مسؤول

فمثلا الهيكل التنظيمي للدائرة المالية

المبادئ والأسس
• أن الهدف من الهيكل التنظيمي هو إظهار وظائف الدائرة المالية الضرورية للسماح لها بالقيام بالأعمال المنوطة بها على الشكل المطلوب .

• أن تحديد الوظائف على المخطط ، أخذ بعين الاعتبار التخصص في الأعمال بحيث جمعت مهام الدائرة المالية وصنفت إلى مجموعات معينة من الأعمال ، ثم تخصيصها على الوظائف بحيث تشتمل كل وظيفة على مجموعة معينة من الأعمال المتناسبة وذات الطبيعة المتشابهة وذلك للوصول إلى أقصى كفاءة ممكنة في تنفيذ أعمال الدائرة .

• يبين هذا المخطط العلاقات الرئيسية والوظيفية بين مختلف الوظائف ، بهدف تحسين الاتصال وتبادل المعلومات بين المسؤولين عن هذه الوظائف وعدم التضارب في المسؤوليات والصلاحيات .

(21)

• أن الخطوط الرأسية المبينة على المخطط أي خطوط السلطة المباشرة تمثل العلاقات الرأسية وهي تفرض مرور الأوامر والتعليمات بنفس التسلسل نزولاً ، كما تفرض سير التقارير والاستفسارات صعوداً على نفس الخــط.

• يرأس الدائرة المالية المدير المالي ، ويتبع مباشرة للإدارة العليا ، وهو يمثل السلطة العليا في الدائرة المالية وله الحق في تفويض بعض من مهامه ومسؤولياته إلى رؤساء الأقسام التابعة لهم ، على أن يكون المسؤول الأول عن نشاطات هذه الدائرة ونتائجها أمام الإدارة العليا .

• يتبع المدير المالي مباشرة رئيس المحاسبة، وهو المسؤول المباشر أمام المدير المالي عن تنفيذ أعمال الشعب التابعة له ، لذا يكون له الحق في تفويض مهامه إلى رؤساء الشعب ، على أن يقترن ذلك بتوجيه مباشر وبتحديد واضح للمسؤولية .
• أن الوظائف الظاهرة على مخطط التنظيم الإداري لا تعني حتما توظيف شخص لكل وظيفة ، بل يمكن أن يقوم شخص واحد بأعباء أكثر من وظيفة إذا كان حجم العمل صغيراً أو إذا كانت المؤهلات متوفرة فقط في شخص واحد بشرط أن لا تؤثر عملية دمج الوظائف هذه على عنصر الرقابة .
• في جميع الأحوال لا يجوز أن يقوم أي من موظفي قسم المحاسبة بمهام أمانة الصندوق


سادسا: ملاحظات على الهياكل التنظيمية



· قد يكون الهيكل التنظيمي لإدارتين داخل نفس المؤسسة مختلفاً بمعنى أن أحدهما قد يكون وظائفي و الآخر قطاعي. ذلك يتوقف على طبيعة عمل كل منهما. وكذلك قد يكون الهيكل العام قطاعي و لكن تكون هناك بعض الإدارات المركزية مثل الموارد البشرية أو إدارة المعلومات. كثير من الشركات العالمية تلجأ لعمل موقع واحد لجميع فروعها في العالم

· الهدف من اتخاذ هيكل قصير هو تحسين قدرة المؤسسة على التعامل مع المتغيرات بسرعة. لاحظ أن اتخاذ هيكل قصير لا يضمن الوصول إلى هذه الغاية كما أن الطالب الذي يذهب إلى الجامعة يوميا قد لا ينجح إذا لم يذاكر. فمثلا إن تم إلغاء طبقة من المديرين ثم تم نقل سلطاتهم إلى المستوى الأعلى فمعنى ذلك إننا وفرنا مرتبات هؤلاء الموظفين ولكننا أزدنا المركزية وجعلنا وقت اتخاذ القرار طويل جدا. ولكن المفترض اننا ننقل معظم السلطات إلى مستويات أدنى. هذا راجع إلى شيء عام في الإدارة وهو ان النجاح مرتبط بمجموعة الأشياء التي نفعلها وضرورة تجانسها

· الهيكل الوظيفي قد يجعلنا نستفيد من وفورات الحجم Economies of Scale (التوفير نتيجة لخدمة/تصنيع عدد اكبر). فمثلا إن كانت الموارد البشرية مركزية فقد نحتاج مثلا ثلاثة موظفين للإشراف على ما يخص التدريب. افترض أننا جعلنا لكل إدارة شخص واحد مسؤول عن شؤون التدريب الخاصة بها وجعلناهم جميعا في إدارة الموارد البشرية – معنى هذا أن عدد هؤلاء الموظفين سيكون كبيرا والتنسيق بينهم يكون صعبا. في هذه الحالة نكون تحملنا التكلفة التي كنا سنتحملها في الهيكل القطاعي ولكن لم نحصل على اللامركزية. علينا أن نعرف ماذا نريد ثم نجعل كل قراراتنا متجهة لتحقيق هذا الهدف

· كثير من السياسات الإدارية الحديثة تركز على التفويض واللامركزية وسرعة اتخاذ القرارات ومرونة المؤسسة. هذا راجع إلى شدة المنافسة عالميا نتيجة اتفاقيات التجارة الحرة وما إلى ذلك. ولكن هذا لا يعني أن هذا يكون عاما على كل صناعة وكل مؤسسة وكل قطاع داخل المؤسسة. قد تكون سمعت عن شركة جوجل وجو









(23)

· العمل الذي لا يتسم بالرسمية بالمرة، لماذا؟ لأن جوجل شركة تعتمد على الإبداع غير المسبوق في مجال الإنترنت. الأمر يختلف حين تتحدث عن مؤسسة حكومية تتعامل مع الجمهور أو مصنع يجمع أجزاء مصنعة في الخارج

· بما أن لكل نظام مميزاته وعيوبه فعليك أن تختار النظام الأفضل لك ثم تحاول تقليل عيوبه. فمثلا إن وجدت النظام الوظائفي هو الأفضل لك فحاول تقليل عيوبه مثل صعوبة التنسيق وسوء العلاقات بين التخصصات المختلفة. هذا قد يكون عن طريق تشكيل فرق عمل أو وجود قسم أو إدارة وظيفتها التنسيق بين الغدارات المختلفة أو تشجيع التعاون بين التخصصات المختلفة. كذلك في حالة الهيكل القطاعي فيمكن اتخاذ تدابير تساعد على نقل الخبرات بين نفي التخصص في قطاعات مختلفة عن طريق استخدام الشبكة الداخلية بشكل يتيح إنشاء منتديات داخلية لكل تخصص وتشجيع وتقدير التعاون بين القطاعات ونقل الخبرات بينها

· لابد أن يكون هناك حدود لللامركزية وكذلك للمركزية بحيث تناسب المنشأة والمحددات الأربعة. أعتقد أنه في عالمنا العربي يفضل كثير من المديرين المركزية حتى يتمكن من الرقابة والتحكم في كل شيء. هؤلاء المديرين فَاتَهم أن الرقابة والتحكم مطلوبان كما أن المرونة وسرعة اتخاذ القرار مطلوبان وأن المرونة تكون على حساب الرقابة والتحكم والعكس بالعكس. وبالتالي لابد أن يكون هناك قدر من المرونة والتفوبض والاللامركزية



· اللامركزية والتفويض لهما تأثير هام على العاملين حيث أنها تحفزهم على العمل. حين يشعر الموظف انه يساهم بفكره في نجاح المؤسسة فيكون اكثر رغبة في العمل اما عندما يشعر أنه مجرد جزء من ماكينة فإنه هذا لا يتناسب مع طموحات الإنسان. أحد أسباب المركزية وعدم إعطاء صلاحيات للمرؤوسين هو ضعف مستواهم ولكن هذا يمكن التغلب عليه بالتدريب خارج العمل وداخله وباعطاء صلاحيات بالتدريج وتصحيح الأخطاء. المركزية أيضا تؤدي إلى أن المدير يكون مشغولا بأمور بسيطة مما يجعله لا يجد وقتا لأداء عمله الأصلى وهو التفكير في المستقبل، تطوير العمل، الاستماع إلى العاملين، قياس الاداء، متابعة التطور في

(24)

سياسات العمل في الشركات المنافسة

· يبدو أن لدى كثير من المديرين في العالم العربي خوف شديد من تسرب المعلومات مما يجعله يلجأ إلى المركزية. هذا أمر يحتاج إلى اتزان مثل مسألة التحكم والمرونة. على سبيل المثال تجد في بعض المؤسسات مدير الإنتاج لا يعرف تكلفة المنتج ولا ربحيته، إذن كيف يدير العملية الإنتاجية، كيف سيفاضل بين البدائل، كيف يحسن أداءه إذا كان غير مسموح له أن يقيسه. ربما البعض يتخيل ان المدير وظيفته تشغيل الأفراد. المدير عليه ان يدير جميع الموارد البشرية والمادية والمالية بما يحقق أعلى فائدة للمؤسسة. ثم إنه لابد من وجود قدر من الثقة في العاملين ثم وجود مسالله عند الخطأ. لو تصفحت الشبكة الدولية ستجد أن الشركات العالمية تضع تكاليفها وهيكلها التنظيمي وأرباحها في مواقعها، فلماذا نتخوف من أن يعرف العاملين لدينا هذه الأرقام؟ هل نحاف أن يعرفها المنافسون؟ أولا المنافس سيكون لديه القدرة على توقع تكلفة الخامات التي تستخدمها وسعر البيع وقد يستطيع أن يتوقع تكلفة الإنتاج. ثانيا يجب ان نوازن بين الخوف وبين الرغبة في الربحية.و إلا نكون كمن يقول لو أردنا ان نتجنب أن نصاب في حادث سيارة فعلينا الا نخرج من بيوتنا أبدا.

· رئيس أسبق لشركة الخطوط الاسكندنافية– كارلزن- اقترح أن الهيكل التنظيمي لابد ان يرسم مقلوبا بحيث يكون رئيس الشركة بالأسفل والعاملين الذين يتعاملون مع الجمهر بالأعلى للدلالة على أن كل مستويات الهيكل وظيفتها مساندة الموظف الذي يتعامل مع العملاء على ان ينجح في عمله. وضح كارلزن أن التعليمات تحد من استغلال قدرات العامل بينما إتاحة المعلومات وإعطائه بعض حرية التصرف تُفجر طاقاته بما يخدم المؤسسة ويرضي طموحه. أعتقد ان نفس الفكر ينطبق على الشركات الصناعية، فوظيفة جميع العاملين هي مساندة العامل الذي يتعامل مع الآلة بشكل مباشر حتى يستطيع أن ينجح في ذلك. فالمدير عليه ان يوفر له ظروف عمل مناسبة ويمده بالآلات وبالمعلومات ويمنحه التدريب المناسب ويعطيه التحفيز ويتغلب على كل ما من شأنه تعطيل هذا العامل عن ادء عمله





· أعتقد أن تطبيق النظام المصفوفي في العالم العربي يحتاج نظم وإدارة متميزتين

· (25)

للتعارض الذي يحدث نتيجة وجود اكثر من مدير لنفس الموظف

· كثير من كتب الإدارة والاستشاريين قد يصورون لك أن هيكل تنظيمي معين هو الأفضل في العالم. بالطبع هذا كلام لامعنى له بناء على المميزات والعيوب والمحددات الاربعة كما ذكرت من قبل

· النتائج هي الحكم. بغض النظر عن اسم الهيكل التنظيمي هل هو يحقق النتائج المطلوبة هل سرعة اتخاذ القرار مناسبة؟ هل العلاقات بين الإدارات والقطاعات جيدة؟ هل الخبرات تنتقل بين العاملين في نفس التخصص؟ هل تكلفتنا عالية؟ هل المديرين يعرفون إن كانت سياسة الشركة هي المركزية او اللامركزية؟ قد تكون الإجابة أن كل شيء لدينا اكثر من ممتاز من حيث الرقابة والمرونة والسرعة. إذن هل قارنت مؤسستك بالمؤسسات الأخرى؟ هل تحتاج أسبوع لتأخذ قرار وتحتاج الشركة المماثلة لساعة واحدة لاتخاذ نفس القرار؟ هل نحن تطور خدماتنا بنفس سرعة الشركات المنافسة…و هكذا